餐飲行業有很多俗語，比如：

選址定生死，運營定成敗

選品如選將

門頭亮，生意旺

環境留人、菜品留人、專業留心、服務留情

這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結出來的經營哲學，幾乎是餐飲人對餐飲業底層經營理念的共同認知。

絕大部分人以為掌握了這些俗語，就掌握了餐飲經營的本質，事實上真是這樣么？

其實并不然。

1

營業額怎么來的？

如果說門店經營只看一項指標，這個指標就是營業額。我們無比的重視選址、品類、環境、服務、結構、上新等等，這些所有動作，就是為了做營業額。

做好了以上的動作，就能穩定和提升營業額。事實真的這樣么？還不是！

因為選鋪面、定品類、提環境、做服務是我們經營動作，并不是我們經營目的。甚至營業額，也不是我們動作的目的，營業額只是我們這些動作的結果。

如果說門店經營只有一項目的，這個目的就是服務顧客。我們經營餐飲本質性的目的，是為顧客吃飽吃好服務的，服務顧客，才是我們根本性的目的。

2

餐飲是一門經營流量的生意

“選品如用兵”，選擇品類，就是區分競爭環境，錨定關鍵顧客。

“選址定生死”，是選擇鋪面，就是匹配門店的目標顧客，方便獲取足夠的目標顧客。

選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的內在邏輯，就是錨定、匹配和獲取顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的核心關鍵詞，就是流量。

辦公區的餐飲客群消費喜好，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預算低，但是對產品特色要求高，因為長期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的產品類型，緩解顧客吃膩、吃厭。

同時中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳出餐迅速、快吃快走，對環境體驗沒有什么要求。

而到了晚市，辦公人群結束了一天的工作，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流。晚市的就餐需求，從吃飽轉向社交。

3

轉化率和復購率的秘密

快餐的終極目標是肯和麥嗎？

這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國內，麥肯從來都不是傳統意義上的快餐，而是特色簡餐。

麥肯本身具備了優質的全時段餐廳屬性，這些年來，麥當勞和肯德基通過發展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外賣六個市的全時段、多場景的綜合性餐廳。

在中國餐飲市場，還沒有那家中餐餐廳，具備這樣的特質。

麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐類型的歡樂餐廳。

 在一個區域內，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。當一家門店覆蓋5萬人的人群。轉化率每提升1個百分點，就能多帶來500人的客人。

假設門店的轉化率為5%，月度復購率為3次每月，月進客數則為7500人次，復購率每提升1個百分點，進客數則多750人次！進客數直接提升了10個百分點。

轉化率和復購率每提升一個百分點，能帶來十倍增量的營業額收益，轉化率和復購率對門店帶來營業額的增長，遠遠超過我們的想象。

而絕大部分餐飲人，往往沒有認知到轉化率和復購率的重要作用。

麥華客的規劃中早達到正餐標準的門店面積，可以寬裕的利用空間，塑造不同于快餐擁擠、密集的，偏舒適型就餐環境，增加顧客體驗，帶來復購率的增加。

兒童樂園的加入，是為了試探性開發孩子們的復購市場增加轉化率。 

 4

流量定生死，客單決存亡

 如果說流量、復購率、轉化率決定一家門店的生死，客單價則決定門店的利潤。

在營業額=流量=轉化率×復購×客單價這條公式里，我們假設一家門店日均待客數為200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為10萬元?？蛦蝺r從50元提升到55元，客單提升10%，日營業額從10000元提升到11000元，同步增長10%。 

營業額與客單價增速正向關系不僅于此，營業額、客單單和門店純利潤率的比值更為關鍵。

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關系，而是幾何倍數增加。

當然，我們不能一味的、不顧市場環境、不顧競爭態勢增加客單價，正常來說，通過產品、環境、服務的基礎打造，維持一個比市場基準客單價高10%左右的客單，是最優的客單定位。

品類升級的目的是消費升級，顯性的、直觀的衡量指標是客單價。提升客單價，不僅是品牌方在掌握品類主導權、隨之就可以掌握定價權。

我們如果不認知到營業額與轉化率、復購率、客單價三者之間的關系，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者。

5

結語

轉化率、復購率、客單價是餐飲經營最底層的邏輯之一，是門店產品結構戰略基石。

這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯誤、陷入標準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除思維牢籠，通過開放性的、多維度的思維模型，不斷推進品牌重生。

而如果真的想細細的了解，我們可以單獨的聊一聊，或者有問題可以在下方公眾號里進行留言。